サラヤの30年に学ぶ「現地の課題起点」のグローバル戦略　「なぜその市場へ？」という問いへの向き合い方

 

「現地のリアル」から事業の軸をつくる

 サラヤにおける海外展開の第一歩は、1995年のアメリカ進出でした。当初は医療衛生分野での展開を想定していましたが、当時のアメリカは食品工場の大規模化やセントラルキッチンの普及により、大規模な食中毒が頻発するという課題を抱えていました。

 こうした状況を受け、まず向き合うべき喫緊の課題として「食品衛生の分野にこそ現地ニーズがある」と判断し、サラヤは展開分野を軌道修正します。その後、現地パートナーとの議論を重ね、日本式の食品衛生を紹介する形で合弁会社を設立しました。

 実は、食品現場での消毒にアルコールを使用するのは日本独自の文化であり、当時のアメリカには前例がなかったそうです。そのため、食品現場でのアルコール消毒剤の使用許可——FDAの許認可取得は、サラヤが第一号となりました。現地のリアルに向き合った方針転換が、結果として誰も踏み込んでいなかった領域を切り拓くことになったといえます。

 その後、サラヤの海外展開は大きく三つのパターンに分かれていきます。①日系企業の海外進出に伴走する形、②医療分野における製品供給パートナーの海外展開に伴う進出、③経営トップの人的ネットワークをきっかけとするケースです。

 特徴的なのは①のパターンで、日本企業が海外に進出する際、サラヤが「食品衛生の見守り役」のような役割を果たしている点です。これは単なる製品の納入にとどまらず、衛生ルールの策定から従業員教育、定期監査、改善提案まで含めた、包括的なコンサルティングサービスとして提供されています。
  
【実務ポイント】

•  現地に出て初めて分かるニーズの違いが、事業の方向性を決定的に変えることがある
• 「市場規模」だけでなく、パートナー企業の動向や人的ネットワークなど、複数のルートが海外展開の入口になりうる

 

選択肢を提示する —— 文化適応のアプローチ

 グローバル展開においては、現地の文化や価値観への対応を避けて通ることはできません。必ずと言っていいほど直面する「どこまで現地に合わせるのか？」という問いに対して、サラヤは「選択肢を用意する」というアプローチを取りました。

 その一例が、石鹸の香りをめぐる問題です。たとえばアルコールの使用が難しいイスラム文化圏では、手指衛生において石鹸の役割が相対的に大きくなりますが、この石鹸ひとつをとっても、日本と東南アジアでは前提となる考え方に違いがあります。

 日本の食品現場では、匂い移りもコンタミネーション（混入）と見なすため無香料の石鹸が推奨されますが、東南アジアでは「魚やイカの匂いが残らないよう、香りの強い石鹸を使いたい」という要望があるといいます。

 こうした違いに対してサラヤが選んだのは、「無理に合わせず、選択肢を提示する」という方法でした。香りの強い製品も用意したうえで、日系企業には無香料のものを提供する。そして、日系企業での使われ方が現地の目に触れることで、「これが食品衛生の標準なのだ」という認識が徐々に広がっていきました。

 衛生・安全の基準は守りつつ、文化的な選好には選択肢で応える。そうした姿勢が、現地との関係づくりの土台になっているのでしょう。　

【実務ポイント】

• 文化的な違いに対しては、「選択肢の提示」が有効なアプローチになり得る
• 日系企業での実践を現地が目にすることで、言葉よりも自然に基準が広がることがある