「DCAPサイクル」の潤滑油を目指す

 そして、もうひとつのポイントは、実行した施策が仮に失敗しても、個人の責任にしないことです。マーケティングも営業も、たったひとりでは何も成し遂げることは出来ません。

 ヒット商品が生まれると「あれは自分がやった」という人が実数の８倍程度出てきます。一方で、失敗したキャンペーンや商品があると、個人の戦績だけで終始してしまいます。この瞬間に、営業とマーケティングに「亀裂」が生じて、その回数が増えた結果として「溝」になっていくのです。

 本来、会社は同じ志をもって集まったグループであるべきで、組織は学習しながら育っていくものなのです。一つひとつの組織セル（部や課）が強くても、うまくいきません。

 オーケストラに例えると、顧客が聴きたいと思っている楽曲を奏でるための「楽譜（＝戦略）」、実際に演じる「演奏者（＝従業員）」、模範となる演奏者（＝リーダー）、そして「指揮者（＝オペレーションマーケター）」を配置していなければ、競合に勝てるわけがないのです。
 

 また、環境の変化に応じて、戦略を変化させ、それに合わせた組織をつくりかえることは必要不可欠ですが、組織を学習させるという観点では、少なくとも3年は同じ組織構造を維持するべきだと思います。

 そして、その学習サイクルは、かつてのPDCAサイクルでは、スピードが合わなくなってきています。事前に事業課題についての共通認識を持ち、それらを解決したいというパッションがあるメンバーで構成する組織がある前提で「DO（即実行）→Check（評価）→Adjust（調整）→Plan（企画・計画）→DO（即実行）→Check（評価）に戻る」と継続的に回していくのです。

 企画とは理想の案、または案を練ること、新商品やサービスの導入などを指すと考えています。計画とは、具体的な方法や手順を考えたもののことを指します。営業の「Plan」は計画、マーケティングの「Plan」は企画になります。

 次回は、「DCAPサイクル」の潤滑油としての「オペレーションマーケターの振る舞い」について紹介します。