えとじや 岡本晋介さんとの雑談から考えた「顧客中心の戦略設計」とは？

 

肩書きはいつまで人の価値を担保するのか

 2つ目の話題は、「優秀な人材をつくるのは“教育”か“採用”か」、そして「肩書きが人の価値を担保するのはいつまでか」でした。

 たとえばP＆Gとリクルート、この2つの企業はどちらも人材の優秀さに定評がありますが、それは、なぜなのでしょう。素晴らしい「社内教育」の仕組みによるのかもしれませんし、そもそも伸びる人を見極めて獲得する「採用」にあるのかもしれません。

 この疑問について、ふたりの推理は、「前者が与える要因も当然大きいが、どうも採用時点でそうした資質を見抜いていることのほうが大きいのではないか」というところにたどり着きました。よく聞く、「うちの会社は教育が悪いから人が育たない」というのも、そもそも伸びる素質が高い人たちを集められていないから、ではないでしょうか。

 ちなみに、岡本さんの印象としては、P&Gが仕組み（フレームワーク）に則って論理的に行動することを良しとする人、または、仕組みをつくることが得意な人が多い一方、リクルートは勢いがあってパワフルに行動する人、仕組みやポジションよりも、情熱やアイデアに入れ込める人が多いそうです。

 私が「いずれにしても、両社とも『成長したい・成功したい』というマインドを持っている人材が集まっているイメージです」と話すと、「どっちも負けず嫌いばっかりが集まった会社です」と岡本さん。
 
 この話題に関しては、もうひとつ疑問がありました。それは、「肩書はいつまで人の価値を担保するのか」ということです。

 両社が人材輩出企業であることは間違いないでしょうが、必ずしも卒業した人すべてが成功しているわけではありません。短期間に何社も渡り歩く人もいますが、それは「元〇○社員」という肩書だけで仕事につながっても、長く続いていない人もいることを表しているのではないか、と。

 現職の時はその会社の看板で、そしてなによりその会社の組織・仕組みの中で仕事ができていたけれど、会社を出てその2つがなくなると、本人にその仕組みを回せる力、場合によっては新たに仕組みをつくる力がなければ役に立たない。ましてや、看板がなくなっても、その人と仕事をしたいと思ってくれる人がいないと仕事は得られないのです。

 ちょっと間を置いて、ふたりほぼ同時に「これは両社に限った話ではないですよね」となりました。