サントリー、三井住友カード、FABRIC TOKYO 、JALなど参加。カスタマーエンゲージメントの評価指標や方法論を議論【研究会レポート】

 

業種業態は違えども、ゴール目標には必ずLTVがある

 続く、ゴルフダイジェスト・オンライン 執行役員 CMO/CIOの志賀智之氏は、2種類のNPSを取得していると回答した。

 「ひとつは『トランザクションNPS』で、カスタマーサービスなど日々発生する顧客接点で2～3個の簡単な質問をし、すぐに現場にフィードバックして改善につなげています。もうひとつは『リレーショナルNPS』で、年2回ほど顧客へ一斉にアンケートをとり、推奨意向評価を付けた人に理由を聞くことで、エンゲージメントの向上に役立てています」。
 

 同じく2種類のNPSを取得していると話したのは、三井住友カード 執行役員 マーケティング本部長の佐々木丈也氏だ。「ひとつ目は、ゴルフダイジェスト・オンラインと同様にトランザクションNPSで、コールセンターとカード会員専用サイト「Vpass」のそれぞれで取得し、コールセンターではオペレーターの評価や人員配置、会員専用サイトではWebの機能改善の優先順位付けに役立てています。もうひとつは、『ブランドNPS』。三井住友カードを家族や知人におすすめするかを聞くアンケートで、プロダクトを毎年アップデートしていくなかで顧客の意向がどのように変化しているか、実際に打った施策がNPSにどれほど貢献したかを測っています。また、NPSの点数別に収益との相関も分析し、最も収益に貢献している層や経年での変化を追っています」。



 それに対して、Repro代表取締役CEOの平田祐介氏は、LTVの重要性を指摘する。「米国の事例を見ていると、カスタマーエンゲージメント・プラットフォームの多くは、LTVの向上を打ち出している。そしてエンゲージメントを顧客と築くことができれば、LTVが伸びると明確に言っています。NPSはLTVを上げるための課題を明らかにするために使っているケースが多く、基本的に大事なのはLTVだと思っています」。
 

 スシローグローバルホールディングス 執行役員の福山知子氏も、LTVについて言及。「現在はテレビCMを中心にコミュニケーションすることで集客しています。アプリを使っている方も多いが、まだまだ少ないと思っており、顧客情報を取り切れていないと感じています。この環境整備をしながら、顧客を紐付けしてLTVを高めていきたい」と話す。

 ビームスの矢嶋氏も「ゴールをLTVに設定し、NPSは月単位で購入してくれたお客さまに対してアンケートを送っており、ブランドごとに細かく見ています」と話した。

 それに対して、「LTVなど指標はいろいろ見ていますが、購入頻度も人によってまったく違うため、正確に算出しようとすると非常に時間がかかって難しい」と話したのは、日本航空 デジタルイノベーション推進部部長の斎藤勝氏。さまざまな指標を見ながらも、その商品特性から「本当に収益につながっているのかが見えてこない」と語った。
 

 中澤氏も、この話にうなずき、「私が勤めていた中古車販売のガリバーも購入は7年半に1回。購入間隔が長い商品はCRMによるエンゲージメントが見えにくいので、購入の前段階の第一想起率をエンゲージメントの指標にしていました」と振り返った。しかし、業界によってエンゲージメントの指標が異なるとはいえ、「LTVがゴールだったのは一緒だった」と中澤氏。

 今後、エンゲージメントの定義やエンゲージメントが高い状態の定義を決めていくにあたり、「LTVという文言は欠かせない」という認識で全員が一致した。
 

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