新規事業が生まれない社内体制

 竹内さんが家業として平安伸銅工業を継いだ時、会社は売上が伸びず、その維持に終始している状況で、入社して初めてその経営の危うさを目の当たりにしたそうです。
  

 そこで、突っ張り棒で培った技術を使って、新規事業を立ち上げようとプロジェクトチームを組成します。若手の技術者に声をかけ、一緒に事業開発のセミナーも受講しました。しかし出てきたアイデアは既存事業の延長線上のものばかりで、突っ張り棒に次ぐ柱になるようなアイデアは出てきませんでした。

 何故うまくいかないのか考えたときに、構造を考えるエンジニアに新規事業を提案してもらうのは役割が違う、そもそも社内に事業開発を担当する部署や経験の蓄積がないことに気づきます。
 

ものづくりの限界から気づいたこと   

 「ものづくりはもう終わりなのではないか」、そう思うこともあったそうです。ただ、平安伸銅工業には、お客さまの生活を豊かにするためならその手段を柔軟に変えられるという文化があると信じ続けた竹内さん。だからこそ、ものづくりにかかわらず、そのノウハウを提供することも会社の存在意義としてあるのではないかと思いはじめました。それがきっかけとなり、数年前にお片付けをテーマにしたブログメディアを立ち上げられたそうです。

 でも、そのメディア事業は結果として譲渡することになりました。というのも、ものづくりはスケールするけど、メディア事業は収益化が難＜しく、3年で成果が出なければやめると決めていたからだと。

 ところが、メディア事業で得た経験がものづくりに生きていきます。金型などの先行投資が必要なものづくりの業界では一般的でなかった、アジャイル型の開発スタイルをものづくりに応用することで、アイデアの発見やブラッシュアップのスピードを高め、成功の確率を高められる可能性があると気づきます。